Тема: Стратегічний огляд

Надія КІРІЄНЯ,
менеджер проектів Quantum Attorneys

Компанія, яка не планує свою діяльність, — це компанія без майбутнього

Юридичній фірмі в умовах жорстокої конкуренції обов’язково потрібна стратегія розвитку, хоча далеко не в усіх компаніях вона розроблена, затверджена і контролюється на предмет її актуальності з поточною діяльністю. Водночас стратегія розвитку на середньострокову і довгострокову перспективу, з одного боку, надає юридичній фірмі унікальність, а з іншого — допомагає її співробітникам і власникам зрозуміти, в якому напрямі і як відбувається її розвиток.

Формулювання довгострокових стратегічних цілей — процес логічний, де можна тільки систематизувати процедуру, але не формалізувати її і, тим більше, не визначати її однозначно, особливо в умовах недостовірних прог­нозів. Це — мистецтво, яке визначається досвідом та інтуїцією вищого керівництва. Процес вироблення стратегії ґрунтується на ретельному вивченні всіх можливих напрямів розвитку та діяльності і полягає у виборі загального напряму, освоюваних ринків, що обслуговуються, потреб, методів конкуренції, залучених ресурсів і моделей бізнесу.

Зазвичай вважається, що цілі на рівні підприємства встановлюються на три-п’ять років, цілі підрозділів встановлюються на період від року до трьох, оперативні цілі вважаються короткостроковими і встановлюються терміном до одного року.

Поетапним шляхом

 

При розробці стратегії необхідно відповісти на питання: до чого прагне компанія, на якому етапі вона знаходиться і як досягти поставлених цілей?

Першим етапом розробки є формування стратегічного бачення розвитку фірми і її місії, керівництво компанії має дійти консенсусу. Основна загальна мета підприємства — чітко виражена, причина його існування позначається як місія. На цьому етапі вищий менеджмент компанії може уявити, якою буде компанія в майбутньому, в якому напрямі відбуватиметься її розвиток, які будуть використовуватися технології, яка цільова аудиторія, засоби просування тощо. Виявлення цих факторів формує стратегічне бачення компанії.

Другим етапом є стратегічний аналіз. Для обґрунтування стратегічних орієнтирів, вибору найбільш ефективних способів і форм їх досягнення необхідно провести діагностику стану компанії. Ці роботи ­передбачають здійснення зовнішнього і внутрішнього аналізу, оцінку потенціалу особливостей конкурентного середовища і рухомих сил у галузі.

Третій етап — реалізація стратегії. Це набір конкретних дій з втілення стратегії: розвиток компетенцій і можливостей організації, фінансування, вироблення політики підтримки, мотивація працівників, створення корпоративної культури, належне керівництво.

Заключним, четвертим, етапом є реалізації стратегії та оцінка результатів. Цей комплекс робіт передбачає розробку переліку конкретних заходів для досягнення визначених раніше цілей на довгострокову та середньострокову перспективу за ступенем їх важливості. Крім того, на цьому етапі визначається механізм контролю за реалізацією стратегії.

У результаті діяльності з’яв­ляється потреба в коригуванні стратегічного бачення, глобальних цілей, стратегії і її реалізації. У зв’язку з цим необхідно вміти вчасно прий­няти правильне рішення, ретельно відібрати можливі варіанти. У цей момент необхідний прорив, нові ідеї, спільне бачення і мотивація всіх учасників. Для досягнення високих результатів потрібно провести стратегічну сесію.

Коли зміни потрібні в оперативному порядку, виходом можуть стати короткі стратегічні сесії або сесії стратегічного планування, на кожній з яких аналізується і регулюється одна або кілька проблем функціонування компанії. Проведення стратегічної сесії дає змогу за короткий термін (один-три дні) активізувати наявні ресурси для вирішення найважливіших завдань компанії. Оскільки проведення стратегічної сесії обмежується декількома днями, фізично неможливо розв’язати всі нагальні проблеми, тому рекомендується, щоб кожна стратегічна сесія мала вузьку спеціалізацію. Для кожної проблеми створюється і проводиться окрема стратегічна сесія.

Періодичність проведення таких зборів встановлюється кожною компанією індивідуально. Вони можуть бути щомісячними, щоквартальними, піврічними, щорічними. У невеликих компаніях проводить їх найчастіше власник бізнесу або людина, яка займається налагодженням бізнес-процесів. У деяких випадках для проведення стратегічних сесій залучаються консалтингові компанії, коучі або інші фахівці.

 

Командна робота

 

Стратегічна сесія — чудове місце для загальнокомандних обговорень. «Мозковий штурм» є одним із найбільш використовуваних і ефективних методів створення різноманітних ідей і прийняття управлінських рішень. Незважаючи на наявність об’єктивних обмежень, «мозковий штурм» продовжує активно застосовуватися в найрізноманітніших формах при прийнятті бізнес-рішень. При цьому він часто комбінується з іншими відомими методами активізації творчості і, як і раніше, доводить свою практичність та ефективність.

Теми для дискусій можуть бути незвичними: стратегія розвитку на п’ять, десять років, завоювання нових ринків, ребрендинг тощо. Командне обговорення дає різноманітність варіантів вирішення питання, може принести незвичайні ідеї, а також дає можливість дійти спільного бачення. Під час такого обговорення може також виявитися, наприклад, що погляди власника і команди мають різні вектори, а це призведе до опору і створення опозиції всередині команди. Важливо, щоб прагнення керівництва і команди були спрямовані в одному напрямі.

Основними завданнями після проведення стратегічної сесії є впровадження всіх рішень та контроль за належним виконанням.

Отже, опис стратегічного бачення, зв’язаного з місією юридичної фірми, і доведення його до відома всіх членів команди, важливий майже так само, як стратегічний опис концепції бізнесу фірми і довгострокових цілей розвитку. Бачення і місія, виражені в чітких формулюваннях, мають надихати і служити серйозним пробуджуючим стимулом до більш якісного виконання завдань.