№6 Червень 2018 року → До справи

Тема: Тримати перевагу

Світлана ХЄДА,
радник, голова практики трудового права і комплаєнсу ЮФ Sayenko Kharenko, к.ю.н.

Коли є конфлікт між положеннями політик чи кодексу і корпоративною культурою та етикою, що сформувалася в компанії, у більшості випадків переважає культура та етика

У сучасному світі недостатня увага компанії до формування корпоративної етики та культури є вочевидь моветоном. Провідну роль у запровадженні і культивуванні цінностей та етичних стандартів, єдиних для всього корпоративного організму, відіграє ретельно розроблена та продумана комплаєнс-програма, а також в ідеалі чіткий та зрозумілий план для її дієвого впровадження.

Світовий досвід (зокрема, американський) свідчить про те, що далеко не всі компанії розрізняють комплаєнс-політику (положення), Кодекс корпоративної поведінки та етики (Кодекс) і комплаєнс-програму.

 

Локалізувати політики


На практиці Кодекс є глобальним документом, який за загальним правилом поширюється на всіх працівників, контрагентів і будь-яких третіх осіб, з якими взаємодіє компанія. Кодекс повинен бути невеликим за обсягом, написаним звичайною мовою, а також легким для сприйняття та користування.

Комплаєнс політики та процедури (політики), з іншого боку, можуть адаптуватися під потреби окремих юрисдикцій. Кількість та рівень деталізації політик залежить, зокрема, від розміру, видів та сфери діяльності певної компанії, корупційних та інших ризиків, з якими вона стикається (наприклад, ризиків для цілої корпоративної групи внаслідок екстратериторіальної дії Закону США «Про корупцію за кордоном» (FCPA) та Закону Великої Британії «Про хабарництво»).

Комплаєнс-програма включає Кодекс, політики, а також будь-які інші документи та процедури, спрямовані на досягнення комплаєнс-цілей компанії в антикорупційній та іншій сферах. Документи в рамках комплаєнс-програми повинні своєчасно оновлюватися, покривати визначені комплаєнс-ризики, бути доступними, а також легкими для сприйняття і користування.

Відповідно до трудового права багатьох країн, у тому числі й України, глобальні комплаєнс-програми мають бути локалізовані для визнан­ня їх чинними у відповідній юрисдикції. Зазначена локалізація, зокрема, передбачає приведення глобальних політик, Кодексу та інших глобальних документів комплаєнс-програми у відповідність до місцевого антикорупційного, антимонопольного та іншого застосовуваного законодавства. Незважаючи на це, багато українських дочірніх компаній транснаціональних корпорацій досі або щиро дивуються, коли юристи їх запитують про локалізацію певних політик (наприклад, під час звільнення за корупційні правопорушення, проведення внутрішнього розслідування тощо), або не вважають за доцільне витрачати ресурси компанії на таку локалізацію.

Це часто призводить до того, що дочірня компанія, яка, відповідно до антикорупційного чи іншого законодавства, не зобов’язана розробляти та затверджувати власну локальну комплаєнс-програму, користується лише глобальними політиками та Кодексом. Однак це навряд чи допоможе посадовим особам компанії довести в суді відсутність вини у випадку звинувачення у вчиненні правопорушення. Окрім того, відсутність локалізованих політик (наприклад, щодо порядку обробки та захисту персональних даних, антикорупційної політики) суттєво ускладнює та зменшує ефективність проведення внутрішніх розслідувань комплаєнс-порушень, а також притягнення вин­них осіб до дисциплінарної відповідальності, зокрема їх звільнення.

 

Реалізувати план


Досвід міжнародних компаній свідчить про те, що дуже важливо утримувати баланс між винагородою працівників за виконання комплаєнс-програми та покаранням їх за комплаєнс-порушення. Відповідно, не рекомендується запроваджувати в українській компанії систему винагород за виявлення порушення комплаєнс-програми. Ті компанії, що вдавалися до цього, переважно одержували низку безпідставних повідомлень про порушення від працівників, які лише прагнули підвищення або очікували на іншу винагороду.

У компаніях, які підпадають під відповідні вимоги антикорупційного законодавства, повинен бути призначений уповноважений, відповідальний, зокрема, за імплементацію антикорупційної програми. В інших компаніях, залежно від ризиків у різних комплаєнс-сферах та їхнього ступеня, може бути доцільно призначити особу, відповідальну за реалізацію комплаєнс-програми (комплаєнс-офіцер).

Уповноважений та/або комп­лаєнс-офіцер мають тісно співпрацювати з HR та юридичним відділами компанії, а також зі службою корпоративної безпеки (за наявності). Усі вони, тісно співпрацюючи один з одним, повинні забезпечити, щоб виконання комплаєнс-програми стало фактором для підвищення менеджерів компанії (тобто, доцільно запровадити додатковий критерій для прийняття рішення про підвищення керівних працівників). Окрім того, заходи дисциплінарного стягнення мають застосовуватися до працівників, які вчинили комплаєнс-порушення. Періодична оцінка виконання працівниками своїх трудових обов’язків повинна включати також перевірку дотримання ними комплаєнс-програми.

Світова практика загалом і українська зокрема свідчать про те, що часто недостатньо просто мати затверджену локальну комплаєнс-програму. Якщо компанія у своїй діяльності стикається з достатньо серйозними комплаєнс-ризиками, доцільно розробити та затвердити чіткий і зрозумілий план для імплементації комплаєнс-програми на практиці. Цей план повинен враховувати специфіку діяльності компанії, її корпоративну культуру та етику, норми, зокрема, трудового права та законодавства про захист персональних даних. Крім того, такий план має бути націленим на те, щоб комплаєнс-програма була доступною для сприйняття всіма працівникам компанії, а не лише її менеджерами.

Наприклад, при розробці плану імплементації антикорупційної програми важливо запровадити політику та процедуру ретельної оцінки кожного випадку вручення подарунків та здійснення представницьких витрат, надання пожертв урядовим структурам і державним компаніям, здійснення благодійних внесків і надання безповоротної фінансової допомоги громадським об’єднанням, набуття членства в різних організаціях, надання спонсорської підтримки в організації конференцій та інших заходів тощо.

Для успішної реалізації комп­лаєнс-програми важливо проводити періодичні зустрічі, присвяченні питанням виконання комплаєнс-програми за участю керівництва компанії, уповноваженого та/або комплаєнс-офіцера, начальників відділів та інших працівників, посадові обов’язки яких (за попередньою оцінкою) передбачають високий рівень комплаєнс-ризиків.

Для досягнення цілей комплаєнс-програми доцільно запровадити в компанії зрозумілі внутрішні процедури для розслідування інформації про можливі комплаєнс-порушення працівників. Це потрібно для того, аби всі працівники компанії відчували постійний контроль за дотриманням ними комплаєнс-програми та усвідомлювали невідворотність негативних наслідків для них у разі вчинення комплаєнс-порушення.

Висновки експертів свідчать про те, що у разі, коли є конфлікт між положеннями політик чи Кодексу і корпоративною культурою та етикою, що сформувалася в компанії, в більшості випадків переважає культура та етика. Відповідно, для забезпечення реалізації ефективної та дієвої комплаєнс-програми потрібно приділяти стільки ж уваги створенню корпоративної культури нетерплячості до комплаєнс-порушень, скільки й розробці різноманітних політик, проведенню комплаєнс-тренінгів, аудитів та іншому удосконаленню комплаєнс-програми.