Тема: Рух у кадрі

Сeргiй ВОВК

Максим СИСОЄНКО

 

Підготовка та розвиток кадрів стають усе більш актуальним питанням для багатьох юрфірм, що бажають залишатися в ТОП найкращих: ринку постійно потрібні як молоді фахівці з новими ідеями та стратегіями, так і досвідчені працівники, здатні провести компанію крізь будь-які «підводні камені» цього бізнесу. А ті юрфірми, де в пошані зосередженість винятково на операційних процесах, так чи інакше починають відставати порівняно з конкурентами, а їхні співробітники шукати кращої долі, що змушує фірму знову і знову повертатися до болючих проблем підбору та навчання кадрів.

Вийти з цього кола може допомогти запровадження програм корпоративного розвитку. Яким чином це відбувається, діляться деякі з лідерів вітчизняного юридичного ринку

 

Хедхантинг («полювання» за талантами/готовими фахівцями) чи планомірне «вирощування» кадрів: чому найбільше віддаєте перевагу? Перші кроки нового співробітника в компанії: як відбувається його адаптація та навчання прийнятим у компанії методам роботи?

Інна ТЕЛЕГІНА, менеджер з персоналу ЮФ «Василь Кісіль і Партнери»

Як відомо, адаптація — це процес пристосування співробітника до нових професійних, соціальних та організаційних умов. Можна виділити два напрями адаптації: первинна — допомога молодим фахівцям, які не мають досвіду у професійній діяльності (випускникам вищих навчальних закладів), та вторинна — допомога досвідченим фахівцям при переході до нової організації. У «Василь Кісіль і Партнери» підвищується роль первинної адаптації. Ця тенденція пов’язана з тим, що ми прагнемо вирощувати професіоналів у своєму сере­довищі, навчаючи молодих колег стандартам та підходам, прийнятим у фірмі.

Під час першого робочого дня нового співробітника у «Василь Кісіль і Партнери» менеджер з персоналу проводить адаптаційну програму: організовує екскурсію по офісу, знайомить з колегами, розповідає про традиції, які склалися за 25 років існування фірми. Також новачок отримує інформацію про діючі соціальні програми, програми навчання, правила та процедури.

У перші робочі дні нового співробітника організовуються зустрічі-знайомства зі старшим партнером та керуючим партнером, які діляться історією розвитку фірми та окремих практик, розповідають про можливості особистісного та кар’єрного зростання. Такі зустрічі, як правило, дуже мотивують і надихають нових колег. З усіх питань, пов’язаних з професійною адаптацією, допомогу надає безпосередній керівник.

До процесу адаптації обов’язково долучаються колеги із PR/BD департаменту, які розповідають про особливості корпоративних комунікацій у «Василь Кісіль і Партнери», про PR та маркетингові активності фірми і відповідні можливості для нових колег.

Як правило, у нашому колективі до новачків ставляться по-дружньому, що допомагає зробити процес адаптації нового співробітника ще більш легким та органічним.

Юлія КУРИЛО, адвокат, партнер АО «СК ГРУП»

З власного досвіду скажу, що хедхантинг не конкурує з «планомірним вирощуванням» кадрів. Хедхантинг — швидше, ситуативний засіб розв’язання негайної кадрової проблеми. Водночас «планомірне вирощування» кадрів є процесом сталим, безкінечним та спрямованим на зрощення особистої стратегії працівника компанії із бізнесовою стратегією самої компанії.

Орієнтація на особисте зростання, підвищення компетенції є направленим зусиллям юриста. Компанія зазвичай зазначає бажані навички та компетенції, на які робитимуться ставки, керує системою мотивації задля підтвердження серйозності свого запиту. Але навчатися чи ні, зростати чи ні — це свідомий вибір самого юриста. На жаль, запал на особисте зростання з боку працівників закінчується там, де необхідні системні зусилля, виконання домашніх завдань, серйозні дослідження. Одиниці докладають зусилля, більшість вважають, що проблема навчання працівників є винятково проблемою роботодавця.

Наталія ЗІНКОВСЬКА, тренер з навчання та розвитку ЮФ Kinstellar

Kinstellar — міжнародна юридична фірма, що перебуває в процесі активного розвитку в Україні, тому питання адаптації нових членів команди є дуже актуальним. Ми використовуємо сучасні стратегії, що допомагають соціально-психологічній та професійній адаптації колег, які щойно приєдналися до команди. На регіональному рівні передбачено, що в кожному офісі компанії працює тренер з навчання та розвитку, який разом із HR-менеджером є першим контактом для нових співробітників.

Часто професіонал високого рівня та яскрава особистість поєднуються в одному індивідуумі, і саме такі люди долучаються до нашої команди. Враховуючи, що зміна професійного середовища навіть для людини із розвиненими адаптаційними навичками є хвилюючим періодом, ми розуміємо, що новачок має пройти декілька етапів процесу адаптації. На першому етапі, де є місце тривожним відчуттям нової людини в колективі, ми надаємо максимальну інформацію про нашу фірму, її розвиток, цілі та ознайомлюємо з офісними програмами. Тренінги проводять IT-фахівець і тренер з навчання та розвитку. Другий, не менш важливий етап, це стадія спротиву нового члена команди вже встановленим правилам та політиці фірми. Попередній досвід роботи нового колеги може передбачати інший погляд на функціонування компанії. На цьому етапі ми підкреслюємо важливість дотримання прийнятих у Kinstellar методів роботи та цінностей, але враховуємо свіжий погляд на встановлені фірмою норми. Заключний етап адаптаційного процесу — стабілізація емоційного стану колеги та його адаптація.

Ми приділяємо багато уваги ресурсам і можливостям, що надаються соціальним оточенням, тобто нашою фірмою, які новачок використовує для адаптації. Відкрита комунікація допомагає легкості протікання адаптаційного процесу нових членів колективу, що також позитивно впливає на розвиток нашої фірми.

Анна КУЗЕНКОВА, HR-директор МЮФ Integrites

На етапі активного розвитку фірми «полювання» за найкращими фахівцями та «вирощування» власних талановитих кадрів мають однакову важливість та є двома паралельними процесами.

Хедхантинг є корисним, коли йдеться про пошук фахівців керівного складу: партнерів, радників, старших юристів тощо.

Юридична сфера дуже вузька, тому майже всі фахівці знайомі один з одним. Юрфірми намагаються запропонувати потенційним кандидатам або вищу систему оплати, або кар’єрне зростання чи більш цікаві проекти, які сприяють професійному розвитку.

Але процес переходу кандидата з однієї фірми до іншої зазвичай є довгостроковим, тому для фахівців з підбору персоналу важливо спілкуватися з юристами інших фірм, відчувати їхні потреби щодо готовності змінити роботу.

Не менш важливою є систематична робота з молодими талантами, адже при правильному відборі та постійному розвитку молодих фахівців без досвіду роботи фірма отримує майбутніх професійних фахівців, які з часом можуть навіть вирости до партнера.

Програмою адаптації співробітників у нашій фірмі займається департамент по роботі з персоналом та суміжні адміністративні підрозділи, а також прямий керівник.

Чим професійніше сформована програма, тим швидше та гармонійніше новий співробітник адаптується до колективу та до поставлених завдань.

Ми розробили спеціальний корпоративний путівник, який має всю необхідну інформацію для нового співробітника, також традиційною є екскурсія-знайомство з усіма підрозділами фірми. Важливий фактор для легкої адаптації співробітників — підтримка всього колективу.

Анна МОНАХОВА, business development director VB PARTNERS, в.о. менеджера з персоналу

Новий співробітник у компанії — це завжди ризик. Він може стати першокласним гравцем команди, а може внести дисбаланс у роботу та атмосферу офісу. Щоб цього не сталося і новий працівник максимально прос­то й ефективно влився в колектив, існує система адаптації.

Наш метод адаптації є ефективно організованим процесом, який допомагає повніше розкрити компетенцію співробітника й успішно пройти випробувальний термін у нашій компанії.

Під час цього процесу ми переслідуємо декілька цілей, зокрема: максимально ефективно налагодити взаємодію всієї компанії з новим співробітником; домогтися повного ним розуміння принципів комунікації між колегами, своїх посадових обов’язків, завдань та очікувань керівництва.

Є декілька етапів до успішної адаптації:

— перший етап процесу адаптації починається ще до виходу фахівця на роботу, після всіх етапів співбесід та прийняття рішення про його зарахування. За кілька днів до його виходу на роботу офіс-менеджер готує робоче місце згідно із затвердженим списком (техніка, програмне забезпечення, особисті облікові записи, канцтовари, корпоративна продукція тощо). Також фахівцю надсилаються на email вимоги до офісного дрес-коду, трудовий розпорядок тощо;

— другий етап починається в перший робочий день. Усьому колективу розсилається лист з даними нового співробітника. У цей же день відбувається первинне знайомство з компанією та колективом. Проводиться бесіда з описом місії компанії, традицій, корпоративної культури і політики роботи. У нашій компанії є книга з корпоративними правилами, з якою має ознайомитися кожен новенький. Правила — обов’язкові до виконання;

— на третьому етапі, після підписання та погодження формальностей, до процесу адаптації підключається безпосередній керівник. HR-менеджер вводить у курс справи, описує завдання на випробувальний термін і критерії оцінки їх виконання. Керівник може призначити наставника, який роз’яснить специфіку окремих проектів та проконсультує з поточних питань, скоординує роботу нового співробітника, надасть необхідну підтримку протягом випробувального терміну.

Постановка завдань формується щодня в окремому документі і відправляється керівництву.

На цьому процес адаптації не закінчується, в середньому він може тривати від трьох місяців до півроку. Усе залежить від посади.

Підтримування здорової атмосфери в компанії — ще одне зав­дання, яке допомагає новому співробітникові швидше адаптуватися. Позитивний мікроклімат у компанії впливає не лише на лояльність, задоволеність, згуртованість, продуктивність роботи, а також і на рівень якості послуг та обслуговування клієнтів.

У працівників мають бути цілі як нематеріальні (просування по службі, підвищення власної кваліфікації та рівня складності проектів), так і фінансові (система премій та бонусів за швидке та якісне виконання роботи).

Усе це допоможе уникнути зайвих стресових ситуацій на роботі та надасть персоналу впевненість у тому, що керівництво належним чином оцінює їхню працю та здобутки.

У нас кожен співробітник готує план особистого розвитку на кожні шість місяців, котрий погоджує із HR-менеджером та партнерами компанії. По закінченні півріччя проводяться бесіди, де аналізується, що і як було досягнуто згідно з планом, де видно прогрес, а чого в роботі бракує.

Крім побудови довірчих відносин між керівництвом і колективом, не менш важливо надати співробітникам можливість проявити себе, спробувати свої здібності в нових проектах і практиці, допомогти людям генерувати нові ідеї, запровадити внутрішні тренінги, надавати можливість відвідувати семінари АСС, ЕВА, АПУ тощо.

Надія КІРІЄНЯ, виконавчий директор LEMAN International Law Group

Відповім на запитання з кінця. Якщо ваш цінний працівник, в якого ви вклали сили і засоби, прийняв рішення йти, ви навряд чи зможете на це якось вплинути. Прийняття подібного рішення вашим працівником — констатація факту відсутності належної уваги з боку керівника. Можливо, ви не визначили правильно той напрям, в якому цей працівник хотів і міг максимально реалізувати себе, не створили здорову атмосферу в колективі, що могло стати причиною дискомфорту для вашого працівника.

Документально (договір про нерозголошування інформації) заборонити розголошувати інформацію про ваші корпоративні секрети ви можете, але навряд чи вдасться передбачити всі способи її розголошування або використання вже після того, як працівник піде від вас. Єдиний ваш захист від розголошування корпоративних таємниць — порядність працівника по відношенню до свого колишнього працедавця.

Порядності, моральним принципам, якими людина керується у своєму житті, почуттю обов’язку, швидше за все, не вдасться навчити. Та й у вас на це просто не буде часу. Як-то кажуть, це залежить від виховання у родині. Та й узагалі, до особистих моральних якостей треба уважніше придивлятися ще на етапі прийому на роботу. Якщо ви все ж таки вирішили взяти людину до своєї команди, потрібно не забувати стежити за поведінкою нового працівника в різних життєвих ситуаціях, тільки так можливо, хоч і частково, розпізнати в людині наявність моральних принципів. Найголовніше, не поспішайте при ухваленні рішень про необхідність вкладення коштів у цього працівника або допуску його до корпоративних таємниць.

Треба створювати команду однодумців, відданих загальній справі. Команда з системою матеріального і морального заохочення, згуртований колектив без інтриг, підсиджувань, різного роду «підстав» між співробітниками — головний інструмент від витоку цінних і обізнаних кадрів з компанії.

Якщо ваш хороший співробітник усе ж таки йде до конкурентів (припустімо, ви не можете дати йому ту заробітну плату, яку запропонували ваші конкуренти, а сімейні справи штовхають працівника шукати більш високооплачувану роботу), прощатися з ним треба «красиво»: обов’язково — як з добрим другом, а можливо, як з майбутнім партнером або клієнтом.

Ганна БІЛЕЦЬКА, маркетолог АФ «Династія»

У бізнесі професійних послуг висококваліфікований персонал — це така ж конкурентна перевага компанії, як, наприклад, унікальність послуги. Однак наявності лише профільних знань для побудови успішної кар’єри сучасному юристові на сьогодні недостатньо. Щоб бути затребуваним фахівцем, він також повинен володіти так званими useful knowledge (корисними знаннями), отримати які фахівець може як самостійно, так і завдяки компанії, яка воліє з упевненістю дивитися в завтра і тому готова інвестувати у своїх співробітників сьогодні.

Перед юридичними компаніями завжди стоїть вибір: віддати перевагу досвідченим, вже успішним фахівцям або самостійно вирощувати «зірок». Часто компанії зупиняються на другому варіанті, особливо якщо йдеться не про ключових фахівців, оскільки в першому випадку вони ризикують отримати в штат фахівця із уже сформованим професійним характером і лінією поведінки, що надалі може загрожувати певними розбіжностями в оцінці ситуації, небажанням поступитися і діяти в рамках корпоративних правил.

Інвестуючи в молодь, компанія тим самим має можливість залишатися в тренді у довгостроковій перспективі, бо за грамотного підходу отримує високолояльну цілеспрямовану команду юристів, здатних швидко адаптуватися до змін, готових вчитися і заробляти репутацію.

Що стосується АФ «Династія», то нас можна назвати молодою командою. Середній вік співробітників — 31 рік. Багато хто працює у фірмі понад п’ять років, і більшість наших колег виросли в стінах фірми. Кілька юристів прийшли до компанії ще студентами. Під час навчання вони неодноразово проходили стажування і, проявивши себе, отримали запрошення залишитися працювати в нашій команді. З гордістю ми спостерігаємо за їхнім професійним зростанням і разом радіємо їхнім успіхам. Часом навіть досвідчені партнери відзначають неординарність рішень своїх молодших колег, покладаючи на них великі надії. Також приємно відзначити, що цього року одразу п’ятеро співробітників АФ «Династія» успішно склали іспити на право займатися адвокатською діяльністю.

Рішення щодо відкриття вакансії приймає партнер, чия група потребує посилення. Конкурсний відбір фахівців проводиться в кілька етапів, найбільш значущими з яких є тестування і співбесіда, за успішного проходження яких юрист має всі шанси стати членом нашої команди. Щоправда, спочатку на умовах випробувального терміну, протягом якого він адаптується в колективі, вивчає вимоги до роботи, проявляє себе. Перший же робочий день нового співробітника починається зі знайомства з компанією: цінностями, структурою, колективом, правилами роботи, поточними проектами, до роботи з якими він буде залучений, і одразу переходить у підпорядкування партнера. Також він отримує доступ до регламенту компанії, в якому відображені основні принципи її роботи, організація робочого процесу, вимоги до кожної посади, правила документообігу, система мотивації, перспективи кар’єрного зростання в компанії тощо.

Які форми корпоративного навчання та розвитку компетенцій співробітників найчастіше використовує ваша компанія? Як би ви могли оцінити ефективність корпоративного навчання? Які напрями корпоративного навчання/навички вважаєте найактуальнішими сьогодні для юристів?

Яна ПАМПУХА, фахівець відділу по роботі з персоналом «КПМГ-Україна»

У «КПМГ-Україна» добре побудована програма внутрішнього навчання, тому ми готові брати до команди молодих фахівців без або з мінімальним досвідом роботи. Головне, щоб людина могла та хотіла нав­чатись. Однак компанія переживає період активного розвитку, тому зараз не меншою є і потреба в досвідчених фахівцях.

У будь-якому випадку безперервне навчання — невід’ємна частина роботи всіх працівників компанії незалежно від років досвіду. Професійний розвиток враховується при щорічній оцінці та впливає на рішення про підвищення. Наприклад, кожен співробітник від стажера до партнера зобов’язаний пройти не менш ніж 20 годин навчання щороку.

До формування навчальних програм підходимо комплексно та підлаштовуємо під актуальні потреби компанії. У нас діє система наставництва. Тобто у кожного працівника є кар’єрний ментор (зазвичай це один із керівників групи, в якій працює людина), який стежить за результатами роботи підопічного, а також допомагає формувати кар’єрні цілі та визначати, які професійні навички і так звані soft skills важливо буде розвивати у найближчий рік. HR-відділ, у свою чергу, формує програми навчання, орієнтуючись на особисті цілі з розвитку наших співробітників та потреби компанії.

Також ми підтримуємо наших працівників в отриманні професійних сертифікатів, відвідуванні профільних конференцій тощо.

 

Тетяна БЛАГОДИР, HR-директор АФ «Грамацький і Партнери»

В юридичних компаніях люди є найважливішим та найціннішим ресурсом. Вирішення найскладніших питань клієнтів залежить від інтелектуального капіталу компанії. Команда юрфірми має приймати виклики, генерувати та втілювати в життя дієві рішення, для цього необхідно весь час бути в тонусі, стежити за законодавчими змінами та новими тенденціями. Саме тому питання корпоративного розвитку працівників юридичної компанії виходить на перший план. Сьогодні надзвичайно гостро постало питання не лише залучення до штату компанії талановитих юристів та адвокатів, професіоналів своєї справи, але і їх подальший розвиток, мотивація тривалий час працювати в компанії на досягнення загальних цілей. Юридичні фірми дедалі більше уваги приділяють програмам корпоративного розвитку працівників. У себе в компанії можемо виділити такі основні напрями корпоративного розвитку: корпоративне навчання та наставництво, матеріальні та нематеріальні заохочення, командоутворення.

В юридичній компанії основним предметом праці є знання. Отже, ми робимо все, аби в нашій компанії ці знання підтримувалися на високому рівні та примножувалися. Пріоритетом є заохочення персоналу до постійного розвитку, обміну дос­відом з колегами. Однією з головних умов корпоративного розвитку в юридичній компанії є системність. Адже проектів та роботи дуже багато, і знаходити час на постійне підвищення кваліфікації допомагає саме системний підхід. Кожен працівник нашої юридичної компанії розуміє, що non progredi est regredi (не йти вперед означає йти назад — лат.).

Щопонеділка в АФ «Грамацький та Партнери» ми проводимо staff-мітинги. Адвокати компанії та молоді юристи мають змогу обговорити зміни в законодавстві, обмінятися досвідом з колегами, окрім того, це формує атмосферу відкритості. Кожен із досвідчених працівників має змогу виступити як експерт для своїх колег. Також у нашій юридичній компанії практикується програма наставництва для молодих співробітників.

У подальшому маємо плани щодо створення додаткових корпоративних університетів із залученням сторонніх експертів та викладачів. Світ постійно змінюється, і головними ресурсами у новому світі є знання та інформація. Ми живемо у час, коли рівень швидкості змін настільки високий, що потрібно встигати адаптуватись або навіть грати на випередження. Семінари, курси іноземних мов, навчання за кордоном, бізнес-освіта та дослідницька праця є необхідними складовими розвитку кожного співробітника АФ «Грамацький та Партнери».

Процес матеріальної та нематеріальної мотивації також є одним із найголовніших у програмі корпоративного розвитку юридичної компанії. І справа не лише у грошовій винагороді та системі бонусів для працівників. На високий рівень мотивації впливають такі фактори, як чітка постановка завдань і цілей, швидка та зрозуміла оцінка результатів, заохочення ініціативності, забезпечення автономності в роботі, відповідальність за кінцевий результат. В юридичній компанії ми приділяємо увагу не лише вивченню внутрішньої мотивації співробітників, але й створенню додаткових зовнішніх мотиваційних чинників для розкриття потенціалу та внутрішніх ресурсів наших працівників. Стратегія управління персоналом в юридичній компанії відображає розумне поєднання фінансових цілей підприємства, потреб та інтересів співробітників (високий рівень заробітної плати, комфортні умови праці, можливість професійної та кар’єрної реалізації).

Оскільки більшу частину свого життя ми проводимо на роботі, беззаперечно, дуже важливими є командна взаємодія та дружня атмосфера в колективі. Корпоративний розвиток нашої компанії включає програму командоутворення, обов’язкового залучення всіх без винятку співробітників до корпоративного життя компанії, корпоративних заходів, спільних подорожей у різні куточки світу.

Ганна БІЛЕЦЬКА, маркетолог АФ «Династія»

З метою підвищення кваліфікації всі співробітники АФ «Династія» обов’язково відвідують професійні конференції та форуми. При виборі таких навчальних заходів беруться до уваги як побажання кожного з юристів, так і специфіка проектів, які вони супроводжують. Також у нашій компанії проводяться корпоративні заняття з анг­лійської мови, у тому числі з англійського права. Регулярно в рамках внутрішньокорпоративних круглих столів наші фахівці аналізують кейси та проекти, реалізовані співробітниками компанії в інтересах клієнтів. Крім того, ось уже понад два роки в компанії проводиться тестування юристів на знання нововведень законодавства.

 

Юлія КУРИЛО, адвокат, партнер АО «СК ГРУП»

Ми експериментуємо з різними формами навчання, зокрема у компанії є система внутрішніх тренінгів. Провадяться вони силами самих юристів, котрі готують доповіді на теми, які заздалегідь обговорюються. Це новини або законодавства, або судової практики.

Групові тренінги провадяться також з метою підвищення компетенцій, що безпосередньо з юридичною професією не пов’язані. Наприклад, коли в компанії був масовий набір нових працівників, ми проводили груповий тренінг, присвячений change management. По-перше, нові працівники мали можливість в ігровому режимі познайомитися як один з одним та «старими» працівниками компанії, так і з партнерами. По-друге, в ході тренінгу була сесія запитань партнерам компанії, працівники могли запитати будь-що, за умовами сесії партнери зобов’язані були дати відповіді.

Інший дуже поширений спосіб навчання — участь працівників в оплачуваних та неоплачуваних семінарах, що організуються поза фірмою. Для «СК ГРУП» основною умовою є участь компанії та працівника в оплаті вартості семінару на паритетних підставах. Компанія затвердила для цих цілей бюджет на рік.

АО «СК ГРУП» працює з міжнародною клієнтурою, наші проекти мають іноземний елемент, тому ми мотивуємо наших юристів на вивчення іноземних мов. Ця компетенція для юриста має стати ключовою. Бути поза контекстом процесів, що відбуваються в юридичній професії в усьому світі, означає для юриста серйозні обмеження в розвитку його кар’єри.

Інші компетенції, які ми вважаємо за необхідне розвивати, — навичка клієнтоорієнтованості. Спілкуватися треба вміти. Спілкування з клієнтами — це ідеологія і наука, яку не викладають в університеті.

Навички публічного виступу. Одна з ключових навичок для юриста. Виступати в суді можна по-різному, бути впевненим, переконливим, харизматичним означає бути успішним.

Навички роботи з програмним забезпеченням. Компліментарність проектів, їх зростаюча кількість змушують використовувати різні програмні засоби або знайомі програми на просунутому рівні. Навчання в цьому напрямі в компанії мають бути постійними.

Якість корпоративного навчання встановлюється за результатами атестації. Якщо компетенція, яку компанія очікує розвивати у свого працівника, незважаючи на зусилля, не з’являється, працівник атестується не успішно. Коли компанія залучає тренерів зі сторони, ми завжди просимо дати оцінку кожному, хто брав участь у тренінгу. Так ми дізнаємося, хто відповідально поставився до ініціативи навчатися, а кому байдуже.

Якість навчання завжди тестується практикою. Якщо ми розуміємо, що працівник не зростає особисто та професіонально, шансів підвищитися у посаді чи отримати бонус або підвищення заробітної плати у працівника немає.